CASO GESTIÓN POR COMPETENCIAS
SECCIÓN DE ENFERMERÍA.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN
CLÍNICA SANTA MARÍA
MANAGEMENT
BY COMPETENCIES IN SANTA MARIA CLINIC.
Claudia
Mansilla Espinosa.
Antecedentes del proyecto.
El Holding Banmédica ha invertido en ampliación e
incorporación de tecnología en la Clínica; sin embargo, la alta dirección
sugiere que van a ser otros factores los que permitirán lograr y mantener su
liderazgo en el mercado, uno de estos factores es la calidad del servicio, que
se traduce en mayor fidelización de sus clientes y en poder atraer nuevos.
Considerando lo anterior, el equipo ejecutivo de la clínica identificó
como prioridad el disponer de una estrategia que permitiera maximizar la
contribución del recurso humano, a través del desarrollo y gestión de las
competencias. Por esta razón, en el año 2003 se generó una alianza estratégica
con la Fundación Chile, que incorporó a la Clínica Santa María como su primera
experiencia en el sector Salud, en la que ambas entidades acordaron implementar
el modelo de gestión por competencia, a través de una estrategia gradual.
Así nace Servicio de Urgencia como una unidad de alto impacto en el
negocio, que puede ser considerado como una clínica en escala menor, ya que en
él se pueden ver representados todos sus procesos y el contacto con el cliente
es inmediato.
Posteriormente, y en virtud de los resultados obtenidos en el piloto de
Urgencia, se decidió extender el proyecto a todas las áreas clínicas, dejando
fuera a las gerencias de apoyo, como la gerencia de finanzas y la gerencia de
operaciones, que quedaron para una segunda etapa. Se privilegió comenzar con
los servicios que tienen contacto directo con el cliente, como las unidades de
hospitalización, maternidad y los distintos servicios clínicos.
Objetivos.
Se establecieron los siguientes objetivos:
- Definir las competencias de cada cargo, es
decir, definir los estándares con los que clínica quiere que se realicen
sus tareas, bajo sus valores, bajo sus procedimientos.
- Evaluar al personal de acuerdo a sus
competencias asociadas, poniendo especial énfasis en su relación con el
cliente.
- Identificar las fortalezas y debilidades del
personal con el fin de elaborar un plan de capacitación que permita a las
personas aumentar su nivel de competencia y de esta manera alcanzar los
estándares acordados.
- El cuarto objetivo se refiere a desarrollar
una herramienta que contribuya a planificar y administrar el recurso
humano de la clínica.
Etapas del proyecto.
Se diseñaron las siguientes etapas:
- Etapa de diagnóstico organizacional y análisis
de cargos.
- Identificación de la competencias, tanto
conductuales como funcionales.
- Detección de las necesidades de desarrollo, o
evaluación propiamente tal.
- Elaboración de los planes de desarrollo.
- Diseño del plan de capacitación.
En la etapa de diagnóstico organizacional se encontró
un alto número de cargos con funciones específicas en la unidad a la que
pertenecían, lo que dificulta a las personas tener una visión global del
negocio. También se encontró un bajo nivel de rotación del personal, lo que
limita la adquisición de nuevas habilidades y destrezas en el cargo; esto
afecta la motivación de las personas en su trabajo, al estar durante muchos
años realizando lo mismo.
La Fundación Chile propuso un mapa de cargos que permite el movimiento
de las personas tanto en forma vertical como horizontal, de manera de obtener
mayor polifuncionalidad y empleabilidad en las personas. El desarrollo de
carrera de las distintas personas se va a dar a través de la suma de las
competencias de la unidad, más las propias del cargo.
En la etapa de identificación de las competencias de la
clínica, se utilizó una metodología específica para levantar las competencias
conductuales y otra para las competencias funcionales. Para las competencias
conductuales se efectuaron reuniones con el equipo ejecutivo de la clínica, se
revisó la visión, valores. Luego a través de entrevistas con personal de
distintas áreas, se definieron los patrones, formas de trabajo propias de la
clínica y se llegó a establecer su modelo de competencias conductuales.
Se diseñó un modelo de competencias para el personal que ejerce
supervisión y se diseñaron otras competencias para el personal que no ejerce
supervisión. Algunas de las competencias son orientación al cliente, trabajo en
equipo, iniciativa, orientación a la calidad, comunicación y compromiso con la
organización.
Con respecto a la metodología que se utilizó para levantar las
competencias funcionales, esta consistió en realizar entrevistas con los
responsables directos; a ellos se les preguntó qué debe hacerse y cómo debe
hacerse una determinada actividad.
Luego, se elaboraron y validaron las competencias con la jefatura y
comité de expertos, formado por el personal de recursos humanos, que fiscalizó
el proceso para así llegar a un buen producto.
Un ejemplo de competencia funcional es la competencia: Realizar la
Visita a Enfermería, esta consiste en hacer una descripción general, después
definir los distintos elementos que componen esta actividad, posteriormente se
definen cada uno de los criterios de desempeño o los estándares, los productos
que tiene que ir alcanzando la persona para obtener el resultado esperado.
En la tercera etapa, detección de necesidades de desarrollo,
se utilizaron dos estrategias para realizar la evaluación: una metodología de
evaluación 360° para la jefatura de puestos claves, que consiste en una
autoevaluación, evaluación de la jefatura, clientes internos, colaboradores y
pares. El resto de los cargos fue evaluado por sus respectivas jefaturas.
La etapa de evaluación de los planes de desarrollo consiste
en la retroalimentación por parte de la jefatura, sobre los aspectos que el
evaluado debe mejorar y continuar desarrollando, para finalmente, a través de
consenso definir acciones y compromisos para superar las brechas y poder llegar
así al estándar establecido.
A partir de los planes de desarrollo, la Gerencia de RRHH obtiene la
información para poder diseñar sus planes de capacitación.
Opiniones de los evaluados.
A continuación se señalan algunas opiniones de personal que participó en
el proyecto piloto de Urgencia.
- “Siempre es bueno saber la opinión de los
superiores sobre lo que uno hace, no sólo cuando cometemos errores”.
- “El hecho de juntarse con el supervisor ha
servido para conocerse más”,
- “En general estuve de acuerdo con la
evaluación, sólo estuve en desacuerdo en un punto, y después de
conversarlo le encontré la razón”.
- “Hace falta que a la gente se le evalúe, se
le diga en qué tiene que mejorar, uno piensa que lo está haciendo bien,
pero llega otro y dice lo contrario”.
Beneficios y resultados esperados.
- Mejora el clima laboral al evaluar con un
instrumento objetivo que disminuye los criterios de arbitrariedad.
- Asegura una retroalimentación sistemática
sobre el desempeño.
- Unifica estándares y criterios entre los
servicios de la clínica.
- Disminuye pérdidas operacionales.
- Aporta una herramienta que permite planificar
y administrar el personal de la empresa.
- Fortalece las vías de comunicación entre la
jefatura y el evaluado.
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