EL BARCO DE PAPEL

EL BARCO DE PAPEL.

Quizas le parezca extraño el título, pero así es, en un taller de aprendizaje realizado en clases con el profesor Claudio Salinas Allendes, nos encomendo la misión de realizar un barco de papel, fácil dirá usted, y si, efectivamente, es bastante simple, dado que es algo que nos enseñan desde pequeños, pero el taller continuo, y la siguiente misión era generar las instrucciones para generar o armar este famoso barquito de papel, las instrucciones eran claras, no debías usar dibujos, números ni figuras, solo con palabras, la mayoría termino de manera muy rápida, y para sorpresa de todos el problema se generó cuando el profesor comenzó a seguir al pie de la letra las instrucciones que nosotros mismos habíamos realizado, para resumir, el resultado de las instrucciones fue cualquier cosa menos un barco de papel, enseñanza y moraleja de la importancia de las instrucciones que debemos realizar en el ámbito laboral, esto es muy importante, ya que, se pueden realizar procesos equivocados o hasta poner en riesgo a los trabajadores, a continuación dejamos un artículos relacionado a la importancia de generar instrucciones y de cómo generarlas.

INSTRUCCIÓN DE TRABAJO

Una instrucción de trabajo describe, dicta o estipula los pasos que se deben de seguir para realizar correctamente alguna actividad laboral o trabajo específico. Aunque la mayoría se trata de un documento, no es raro encontrarse actualmente con material audiovisual que cumpla la misma función. La elaboración de una instrucción de este tipo tiene como finalidad evitar accidentes o momentos críticos en casos o situaciones riesgosas para el lugar de trabajo o los empleados. Por lo tanto, una instrucción de trabajo debe presentar reglas bien establecidas y respuestas claras a eventos contingentes.

Frecuentemente, las instrucciones se presentan a manera de manuales. De esta manera, ellas deben tener un objetivo, un alcance y esclarecer responsabilidades. Es muy recomendable entonces que una instrucción de trabajo esté redacta en un lenguaje claro y directo que explique bien los procedimientos que se deben de seguir, los posibles riegos y accidentes que pueden ocurrir así como las respuestas que se tendrían que aplicar en caso de ocurrir algún incidente. Las instrucciones de trabajo efectivas ayudan a mantener una mejor productividad y seguridad laboral.

Ejemplo de instrucción de trabajo:

A continuación se presentan un conjunto de instrucciones que son muy importantes. Ellas nos ayudarán a mantener una buena producción y, sobre todo, garantizar tu seguridad y la de tus compañeros. Por lo tanto, es muy importante que leas y sigas estrictamente lo que a continuación se presenta:

• Antes de encender la máquina, es importante verificar que esta se encuentra limpia y sin ningún objeto que pueda obstruir su buen funcionamiento

• La máquina debe ser encendida activando el botón verde que se encuentra en el costado izquierdo del panel superior, el cual dice STAR.

• Cuando se ponga en marcha, la máquina debe estar encendida alrededor de 5 minutos sin ningún material. Esto garantiza un mejor desempeño.
• Una vez que está lista, el material a cortar no debe superar las medidas estipuladas anteriormente. De ser así se corre un gran riesgo de accidente.

• Es importante no forzar la máquina ya que esto puede provocar una explosión o el desprendimiento de la cuchilla.

• Es importante no mantener encendida por más de 12 horas la máquina. Al cumplirse ese lapso es recomendable dejar descansar la máquina por 15 minutos.

Cualquier eventualidad o emergencia es importante pulsar el botón de alarma.

Fuente:http://www.ejemplode.com/50-recursos_humanos/2923-ejemplo_de_instruccion_de_trabajo.html

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

El que manda en la Administración de Recursos Humanos en una organización es la autoridad máxima. Es el que destina los recursos para aprovecharlos en lo máximo en las áreas necesarias y no desperdiciar nada. Esta responsabilidad la tiene cada uno de los ejecutivos de línea, puede ser el jefe o el que este encargado de la organización.

Por lo tanto en si tiene la responsabilidad de la Administración de Recursos Humanos. Entre más grande es la empresa tiene más niveles jerárquicos. Es necesario que el presidente de la empresa de a saber el futuro que le espera a la empresa y como está por si en algún momento se presenta un problema no recaiga toda la responsabilidad en el.

La responsabilidad de Administración de Recursos Humanos es lineal. Para que las jefaturas funcionen de modo uniforme frente a los subordinados es necesario una organización staff su función es un buen reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de cargos. Para que estas tomen las decisiones más adecuadas.

Si los jefes de línea y especialistas de staff dejaran a un lado sus roces harían una buena organización en grupo.

La responsabilidad de que los miembros de la organización alcancen corresponde al jefe no al administrador de recursos humanos.

Fuente: http://www.enciclopediadetareas.net/2010/06/la-administracion-de-recursos-humanos.html

LAS CUATRO HABILIDADES BÁSICAS DEL MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.

LAS CUATRO HABILIDADES BÁSICAS DEL MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.

La dirección de Recursos Humanos (RR.HH) es una parte vital de tu compañía. Para ser realmente efectivo, tu equipo debe ser experto en un número de áreas importantes. El equipo de RR.HH. es responsables de distintos aspectos de la carrera de cada empleado, desde el reclutamiento hasta el contrato hasta varios aspectos de su trabajo una vez que son empleados en el compañía. Un equipo efectivo de recursos humanos ejecuta tus políticas y procedimientos y mantiene tu fuerza de trabajo motivada y productiva.

CONTRATAR Y RECLUTAR.

Tu gerente de recursos humanos debe ser adepto a contratar y reclutar nuevos empleados. Identificar, reclutar, entrevistar y contratar empleados de alto rendimiento es esencial para el éxito a largo plazo de tu compañía. Crear políticas y procedimientos para los procesos de contratación y reclutamiento y enseñar estas habilidades a todos tus directos también es crítico para el futuro de tu organización.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS.

Los directores de recursos humanos también deben crear, administrar y mejorar tus estructuras de compensación y beneficio. Retener excelentes asociados depende de muchos factores. Las pagas sobresalientes y los beneficios son dos factores críticos que determinarán al final cómo tus empleados se siente sobre tu organización y la probabilidad de que permanezcan en la compañía en un futuro. Crear un sistema de compensación efectiva y determinar el mejor paquete de beneficios para todos tus empleados son habilidades obligatorias para tu director de RR.HH.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.

Entrenar y desarrollar habilidades también son activos vitales para tu director de recursos humanos. La habilidad de crear programas de entrenamiento que resuelve problemas de rendimiento humano cosechará importantes beneficios para tu organización. Las habilidades de diseño de instrucción, así como las habilidades sobresalientes de asesoramiento y presentación, resultan en programas de entrenamiento que producen resultados tangibles para tu compañía. Talentos en evaluación de programas y respuesta de los empleados también son necesarios para mejorar constantemente la calidad de todos tus programas de entrenamiento.

MANEJO DEL RENDIMIENTO.

La habilidad de manejar efectivamente los rendimientos de tus empleados es una parte integral de las tareas de tu director de recursos humanos. Establecer e implementar un completo proceso de mejora de rendimientos es una habilidad esencial. Diseñar tu proceso de revisión de rendimientos, mantenerlo y monitorear su implementación en forma efectiva son tareas desafiantes. Entrenar a tus directores sobre cómo usar tu programa de manejo de rendimientos es también una función importante de tu equipo de RR.HH.

Fuente: https://pyme.lavoztx.com/las-cuatro-habilidades-bsicas-del-manejo-de-recursos-humanos-5873.html

PROFESIOGRAMA

¿QUÉ ES EL PROFESIOGRAMA?

El profesiograma es un documento-resumen en el que se recogen las aptitudes y capacidades necesarias para  cubrir los puestos de trabajo de una empresa. La idea es proporcionar al departamento de recursos humanos la información que necesita de cara a un proceso de selección, de manera que pueda ver qué cualidades son necesarias para desempeñar un puesto de trabajo en concreto y hasta qué punto el candidato se adecua a ellas. En general se busca que sea lo más visual posible, para que la información resulte fácil de asimilar.

¿PARA QUÉ SIRVE UN PROFESIOGRAMA?

La función principal de un profesiograma es servir de guía en los procesos de contratación de la empresa. Por un lado, estudiar y comparar los profesiogramas de los puestos actualmente ocupados puede ayudar a identificar las “lagunas” o capacidades que faltan en la plantilla actual. Por el otro, de cara a un proceso de selección para un nuevo puesto, facilita mucho el usar criterios unificados y objetivos. Por último, también puede servir para evaluar, controlar y prevenir los riesgos laborales asociados a un puesto en concreto.

De cara a un proceso de selección, por lo general el departamento de recursos humanos empezará por elaborar un profesiograma detallado, con todas las características del candidato ideal. La oferta de trabajo se redactará teniendo en cuenta estas características, a fin de que las solicitudes recibidas sean lo más adecuadas posible. El profesiograma puede servir para elaborar una checklist de requisitos mínimos que sirva para hacer una primera criba de currículum.

Una vez seleccionados los finalistas, se pasará a la fase de entrevistas. El objetivo de este proceso es evaluar en detalle la adecuación del candidato al puesto. Para ello, el responsable de la selección anotará una puntuación numérica para cada una de las capacidades y habilidades incluidas en el profesiograma.

¿QUÉ INFORMACIÓN CONTIENE UN PROFESIOGRAMA?

No existe una plantilla universal para los profesiogramas, ya que cada empresa usa esta herramienta en función de las necesidades. Pero de manera general, un profesiograma debería contener al menos esta información fundamental:

• Nombre del puesto a cubrir.
• Objetivos del puesto de trabajo: ¿cuál es su función dentro de la empresa?
• Responsabilidades del puesto. ¿Cómo se llevan a cabo estos objetivos? ¿De qué tareas debe encargarse este empleado?
• Relaciones con otros puestos de la empresa. En qué departamento realizará su labor, quiénes serán sus superiores y subordinados, si formará parte de un equipo estable de trabajo, etc.
• Condiciones físicas requeridas para desempeñar el trabajo y riesgos asociados al mismo.
• Requerimientos exigidos para ocupar el puesto. Esta es la parte más extensa e importante del profesiograma, ya el éxito del proceso de contratación depende de que esté definida adecuadamente. La idea es ser todo lo exhaustivos posible, pero sin caer en la repetición o en incluir características que realmente no sean necesarias.

Fuente: http://carreraempresa.tumaster.com/el-profesiograma-que-es-y-para-que-sirve/

CURRICULUM VITAE

CURRICULUM VITAE.

 Es un concepto latino que significa “carrera de la vida”. Surgió en contraposición y por analogía a cursus honorum, que se utilizaba para denominar la carrera profesional de los magistrados romanos. Como una forma de simplificar el concepto, suele utilizarse sólo el término curriculum o currículum. Incluso puede usarse la abreviatura C.V.

En la actualidad, la palabra currículum permite referirse al conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas las laborales, las educacionales y las vivenciales. El currículum resulta un requisito casi ineludible a la hora de presentarse para solicitar un empleo.

Podría decirse que cada persona tiene su propio estilo a la hora de elaborar su currículum, aunque los especialistas aconsejan respetar ciertas pautas para que el potencial empleador tenga un acceso simplificado a la información.

Existen tres grandes tipos de currículum a la hora de organizar los datos: el cronológico (ordena la información laboral desde el empleo más antiguo al presente; no se recomienda para aquellos que han cambiado de trabajo con frecuencia), el inverso(destaca la experiencia laboral más reciente, ideal para quien busca un nuevo puesto de empleo que mantiene una relación con el actual) y el temático (organiza la información por bloques temáticos, una opción útil para quien cuenta con experiencia en campos muy diversos).

No obstante, aunque existen tres grandes modelos de currículum, todos ellos deben incluir una serie de apartados imprescindibles y comunes. Así, entre estos se encontrarían los datos personales que se incluyen en el encabezado y que deben recoger el nombre y apellidos de la persona en cuestión, su domicilio, la edad y el estado civil, el número de teléfono y también su dirección de correo electrónico.

De la misma forma, e independientemente del orden en el que se establezcan, el currículum vitae también es obligatorio que incluya lo que es la formación reglada, es decir, los estudios realizados así como la formación complementaria, que hace referencia a todo el conjunto de cursos que también ha llevado a cabo el candidato en cuestión para reforzar los oficiales.

Su nivel idiomático, sus conocimientos a nivel informático y, como no podía ser de otra manera, su experiencia laboral son los otros apartados que de manera irremediable deben incluirse en cualquier CV para así poder conseguir que la empresa a la que se dirige se interese, entreviste a la persona y esta tenga posibilidad de acceder al puesto de trabajo por el que opta.

Fuente: https://definicion.de/curriculum/

¿QUE OBSERVAR DE UN CURRICULUM?

Como contenido podemos encontrar:

•        Datos personales
•        Formación
•        Experiencia laboral
•        Otros datos de relevancia

¿QUÉ DEBE LLEVAR TU CURRICULUM?

• Resumen profesional: Calidad técnica.
• Logros: crecimiento y desarrollo personal-
• Antecedentes laborales: de lo actual a los más antiguos.
• Antecedentes académicos: Recomendable de enseñanza media en adelante.
• Publicaciones: Proyecto de título, capacitación, etc.
• Otras actividades o pasatiempos ejemplo: bombero
• Datos personales: nombres, apellidos, rut, edad, etc.
• Pruebas técnicas: manejo de computador, planillas Excel, manejo de ERP.

Iniciar tu curriculum de esta forma te parecerá poco tradicional, pero es una buena forma de que la persona que esta leyendo tu documento, comience interesándose por tus competencias para luego terminar con tus datos. Esto genera interés y da tiempo y dedicación a la lectura de tu curriculum.

Fuente: Clase profesor Claudio Salinas Allendes.

Si quieres conocer más, no dudes en visitar su Blog en: http://profesorclaudiosalinas.blogspot.com

DIFERENCIA ENTRE CARGO Y PUESTO.

DIFERENCIA ENTRE CARGO Y PUESTO.

CARGO.

Se utiliza para nombrar a un empleo, oficio o responsabilidad . Por ejemplo: “Me desempeño en el cargo de gerente general de un hotel internacional”, “¿Te interesa el cargo? Deberías completar el formulario y entregarlo al departamento de Recursos Humanos”, “Llevo diez años esperando este momento: siempre quise ocupar un cargo gerencial en esta compañía”.

La obligación de hacer o cumplir algo también se conoce como cargo; en este caso, la responsabilidad incluye el cuidado de un bien material, la supervisión de un proyecto o la protección de un ser vivo, entre otras posibilidades. Veamos algunas oraciones de ejemplo: “Te recomiendo hablar con el Dr. Brown, quien está a cargo del caso”, “Creo que no estoy capacitado para tener personas a cargo”, “Por favor, hazte cargo de este problema mientras voy al banco a hacer un trámite”.

PUESTO.

l espacio que ocupa un trabajador o el cargo que ostenta: “Mi puesto de trabajo es aquel de la izquierda, el que tiene varias carpetas sobre el escritorio”, “Tengo que mantener una cierta distancia respecto a los empleados ya que mi puesto de trabajo así lo requiere”, “Mi sueño es tener un puesto de trabajo seguro y bien remunerado”.

Referente al cargo, tenemos que decir que es habitual utilizar el término puesto de trabajo como sinónimo de oferta de empleo. De esta manera, se suele decir que una empresa tiene disponible un puesto de trabajo.

Precisamente partiendo de ese significado, nos encontramos con el hecho de que la gente en paro se ve en la necesidad de llevar a cabo una intensa búsqueda de un puesto de trabajo. Para ello no sólo recurre a entregar en mano su currículum sino también a apostar por empresas de colocación e incluso por las páginas webs de empleo o las redes sociales especializadas al respecto. En este último grupo se encuentra, por ejemplo, LinkedIn, que se ha convertido en la más significativa dentro del ámbito laboral, tanto para darse a conocer como para encontrar ofertas.

Fuente: www.definicion.de

LOS DISTINTOS TIPOS DE ENTREVISTA Y SUS CARACTERÍSTICAS.

Psicología y mente.

LOS DISTINTOS TIPOS DE ENTREVISTA Y SUS CARACTERÍSTICAS.

La entrevista es una técnica cualitativa de recogida de información en la que participan dos individuos (aunque pueden participar más). Ésta no se considera una conversación informal, pues tiene una intencionalidad, un objetivo. Para que una entrevista se lleve a cabo es necesario que participen, como mínimo, un entrevistador y un entrevistado, existiendo un acuerdo por parte de ambos. El primero es quien obtendrá información sobre la otra persona.

La palabra entrevista deriva del latín, concretamente el término está compuesto de inter (entre) y videre (vista) que significa "ver". Por tanto, se refiere a observar en medio, es decir, dar en el blanco. Este término apareció primero en francés como “entrevoir” y más tarde en castellano. Pero más allá de nominalismos, lo cierto es que no existe un concepto único de entrevista, sino varios. Es por eso que hablamos de tipos de entrevistas, cada uno con sus diferentes utilidades y puntos fuertes y débiles.

Distintos tipos de entrevista

1. Según el número de participantes

Hay muchas maneras de distinguir los unos de los otros los diferentes tipos de entrevistas, y tomar como referencia el número de participantes es uno de estos criterios.

1.1. Entrevista individual

La entrevista individual es la más utilizada y también recibe el nombre de entrevista personal. 

Cuando una persona busca empleo y se encuentra cara a cara con el entrevistador, cuando un psicólogo recibe a su paciente para conocer de primera mano el motivo de su comportamiento o cuando un entrenador personal recibe a su cliente para averiguar su grado de motivación para el entrenamiento deportivo, se emplea la entrevista individual.

1.2. Entrevista en grupo

La entrevista en grupo se suele utilizar en el ámbito laboral, pues permite valorar distintas competencias de los aspirantes al puesto de trabajo.

En este tipo de entrevista participan distintos entrevistados y un entrevistador (aunque en ocasiones pueda recibir ayuda de otro miembro de la empresa). Además de la información que el individuo puede aportar verbalmente, la entrevista en grupo permite observar la interacción entre los distintos candidatos, aportando así información relevante de cara a su contratación. En clinica, este tipo de entrevista recibe el nombre de entrevista familiar.

1.3. Entrevista de panel

La entrevista de panel también es una entrevista grupal utilizada en ámbito laboral. En esta ocasión, y a diferencia del tipo de entrevista que se ha mencionado anteriormente, son varios entrevistadores que entrevistan a un candidato.

Cada entrevistador va a evaluar al candidato según sus propios criterios y, una vez terminada la entrevista, se unificarán criterios y se tomará una decisión en común sobre si el entrevistado es un candidato idóneo para el puesto.

Por supuesto, una de las principales ventajas de este tipo de entrevista es que es posible contrastar diferentes puntos de vista en una sola sesión, por lo que se tiene una visión más ponderada de los candidatos. Por ejemplo, es posible que en la entrevista participen tanto el técnico de Recursos Humanos como uno o más jefes de departamentos, aquellos cuyos procesos de trabajo dependan de la vacante que va a ser cubierto.

Eso permite tener puntos de vista de personas especializadas en los diferentes aspectos del trabajo que deben ser tenidos en cuenta: habilidades soft y aspectos de la personalidad según el psicólogo organizacional, conocimientos técnicos según el jefe de departamento, etc.

2. Según el procedimiento

Más allá del número de participantes, también podemos categorizar los tipos de entrevistas según su formato, es decir, la manera en la que el entrevistador se comunica con el entrevistado y le formula un tipo de preguntas u otras.

2.1. Entrevista estructurada

Este tipo de entrevista, la entrevista estructurada, sigue una serie de preguntas fijas que han sido preparadas con anterioridad y se aplican las mismas preguntas a todos los entrevistados.

En el caso de las entrevistas de trabajo se suelen usar sistemas de puntuación para evaluar a los candidatos. Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del entrevistado.

2.2. Entrevista no estructurada

La entrevista no estructurada también recibe el nombre de entrevista libre. En ella se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo las características de conversación y permitiendo la espontaneidad. 

Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.

2.3. Entrevista mixta

La entrevista mixta o semiestructurada es una mezcla de las dos anteriores. Por tanto, el entrevistador alterna preguntas estructuradas y preguntas espontáneas. 

Este tipo de entrevista es más completa que la estructurada y la no estructurada ya que, al poseer los beneficios de ambas, permite comparar entre los diferentes candidatos y también permite profundizar en las características específicas de éstos.

3. Según el modo (o el canal)

También podemos clasificar los tipos de entrevistas según el tipo de canal en el que se establece la comunicación entre entrevistador y entrevistado.

3.1. Entrevista cara a cara

La entrevista cara a cara es la entrevista presencial. Ambos actores de la entrevista se encuentran uno frente al otro.

3.2. Entrevista telefónica

La entrevista telefónica es utilizada en la selección de personal, pues se emplea como filtro dentro del proceso de reclutamiento si existe un volumen elevado de candidatos. 

A través de ésta, un experto en selección de personal puede descartar a un candidato si considera que no es apto para el puesto, pues se suele valorar si éste cumple los requisitos del trabajo que se oferta. También permite conocer sus inquietudes y si su grado de motivación.

3.3. Entrevista online

A pesar de que cada vez se utiliza más en el ámbito clínico o en el educativo, la entrevista online es característica de los procesos de selección de personal cuando hay muchos candidatos para una oferta de empleo. Es habitual en grandes empresas y suele usarse también cuando el candidato no se encuentra en la misma localidad.

En la actualidad, existen programas que realizan entrevistas en las que se graba a un candidato desde su casa tras realizarle una serie de preguntas. No existe entrevistador, sino que las preguntas aparecen en formato texto y, posteriormente, se graba la respuesta del candidato. La respuesta es almacenada y enviada al personal de selección que se encarga de realizar la valoración.

3.4. Por correo electrónico

Este tipo de entrevista es habitual en el ámbito periodístico. En las entrevistas por correo electrónico se envían una serie de preguntas por correo electrónico y el entrevistado las devuelve con su respuesta. De este modo se comprueban, además de aquellas variables psicológicas a tener en cuenta, las habilidades específicas que serán utilizadas en el puesto de trabajo.

Sin embargo, también es cierto que este tipo de entrevista puede ser, simplemente, una versión barata de proceso de selección, en aquellos contextos en los que se decide no dedicar prácticamente medios ni tiempo a esta fase.

4. Otros tipos de entrevista

Las clases de entrevista que hemos visto hasta ahora pueden ser caracterizadas de forma relativamente sencilla. Pero hay otra categoría de entrevistas cuyas particularidades residen en aspectos un tanto más complejos. Las explicamos a continuación.

4.1. Entrevista por competencias

Este tipo de entrevista por competencias también se conoce como entrevista conductual y es utilizada por los expertos en Recursos Humanos para llegar a saber si la persona entrevistada es la persona idónea para el puesto al que aspira. El reclutador se centra en la obtención de ejemplos conductuales de la vida personal, académica y profesional del postulante, tras conocer previamente las necesidades tanto del puesto como de la empresa.

La entrevista conductual nace a raíz del concepto de competencia, muy popular en el ámbito empresarial y organizacional. Gracias a la entrevista por competencias es posible evaluar si la motivación, el conocimiento, las capacidades o los valores de la persona entrevistada, encajan con las necesidades de la empresa. Existe un gran trabajo previo en este tipo de entrevista, pues antes de nada es necesario definir las competencias que el puesto y la empresa requieren.

Actualmente se ha extendido un tipo de entrevista por competencias llamada entrevista de incidentes críticos, que se basa en una serie de preguntas abiertas que esperan que la persona a la que se entrevista describa lo más detalladamente lo que dijo, pensó, sintió e hizo en determinadas ocasiones, pues de esta manera es posible saber si el candidato posee las competencias requeridas.

Para saber más sobre la entrevista por competencias debes leer este artículo: “Cómo afrontar una entrevista por competencias: 4 claves para conseguir el trabajo”

4.2. Entrevista de provocación de tensión

La entrevista de provocación de tensión se emplea en las entrevistas de trabajo, especialmente para directivos. El objetivo es crear tensión o situaciones estresantes para valorar la capacidad del candidato a la hora de resolver problemas, además de conocer su grado de tolerancia a la frustración o su capacidad de manejo del estrés.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el tipo de situaciones que producen estrés son muy diferentes: quizás, la tensión causada por el trabajo a desempeñar es bien gestionada por el candidato, pero la situación estresante aplicada a la entrevista, al ser novedosa, no lo es.

4.3. Entrevista motivacional

La entrevista motivacional es un estilo de interacción directiva, centrada en el cliente y encaminada a ayudar las personas y a estimularlas para que comparen las ventajas y desventajas de ciertas situaciones, para de esta manera provocar cambios positivos en su conducta.

Fuente: https://psicologiaymente.net/organizaciones/tipos-de-entrevista-trabajo-caracteristicas

¿Qué es un assessment center y para qué es útil?

Los assessment centers o centros de selección consisten en asignar una serie de ejercicios en donde se prueban las habilidades y los atributos personales de los candidatos requeridos para una vacante laboral específica. Los assessment centers son de los métodos más confiables a la hora de evaluar a los candidatos a una vacante. Si se toman métodos como: las entrevistas, las pruebas psicotécnicas o pruebas técnicas de manera individual, solo tendrá alrededor de un 15% de efectividad y exactitud. Sin embargo, cuando estos distintos métodos se utilizan para llevar a cabo un proceso de selección, hay más probabilidad de que este sea efectivo; la exactitud puede incrementar a un 70%.

Los assessment centers son aceptados por las organizaciones como un método de selección justo, ya que provee oportunidades equitativas para todos los candidatos que están corriendo un proceso para una vacante. Los ejercicios que se llevan a cabo dentro de un assessment center les permite a las personas encargadas del proceso obtener más información de los candidatos. Este tipo de ejercicios permiten asignar las futuras tareas de las cuales estaría encargado el candidato seleccionado.

La persona encargada de llevar a cabo el proceso de selección debe tener claridad en las competencias que quiere que su futuro candidato seleccionado tenga para desempeñar bien sus labores. También debe tener claro las habilidades técnicas y los atributos esenciales que requiere el cargo como tal.

Para tener una idea, la gran mayoría de organizaciones tienen en cuenta las siguientes habilidades o competencias al momento de evaluar a los candidatos. Las competencias son genéricas pero a su vez esenciales para su buen desempeño en sus labores.

Habilidades de liderazgo.

Habilidades analíticas.

Trabajar bajo presión.

Trabajo en equipo.

Habilidades de razonamiento.

Comunicación efectiva verbal y escrita.

Habilidades numéricas.

En la gran mayoría de casos, no se competirán en contra de los demás candidatos, sino que el grupo entero será puesto en prueba; cada participante de manera equitativa.

Los evaluadores son los encargados de observar la manera en la que los individuos interactúan entre sí y cómo se desarrolla el ejercicio grupal. Claro está que no todos los assessments centers son estandarizados. Estos dependen de las habilidades, competencias y aptitudes que necesite el cargo en específico.

Fuente: http://blog.acsendo.com/assessment-center-util/

CASO GESTIÓN POR COMPETENCIAS SECCIÓN DE ENFERMERÍA.

CASO GESTIÓN POR COMPETENCIAS SECCIÓN DE ENFERMERÍA.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CLÍNICA SANTA MARÍA

MANAGEMENT BY COMPETENCIES IN SANTA MARIA CLINIC.

Claudia Mansilla Espinosa.

Antecedentes del proyecto.

El Holding Banmédica ha invertido en ampliación e incorporación de tecnología en la Clínica; sin embargo, la alta dirección sugiere que van a ser otros factores los que permitirán lograr y mantener su liderazgo en el mercado, uno de estos factores es la calidad del servicio, que se traduce en mayor fidelización de sus clientes y en poder atraer nuevos.

Considerando lo anterior, el equipo ejecutivo de la clínica identificó como prioridad el disponer de una estrategia que permitiera maximizar la contribución del recurso humano, a través del desarrollo y gestión de las competencias. Por esta razón, en el año 2003 se generó una alianza estratégica con la Fundación Chile, que incorporó a la Clínica Santa María como su primera experiencia en el sector Salud, en la que ambas entidades acordaron implementar el modelo de gestión por competencia, a través de una estrategia gradual.

Así nace Servicio de Urgencia como una unidad de alto impacto en el negocio, que puede ser considerado como una clínica en escala menor, ya que en él se pueden ver representados todos sus procesos y el contacto con el cliente es inmediato.

Posteriormente, y en virtud de los resultados obtenidos en el piloto de Urgencia, se decidió extender el proyecto a todas las áreas clínicas, dejando fuera a las gerencias de apoyo, como la gerencia de finanzas y la gerencia de operaciones, que quedaron para una segunda etapa. Se privilegió comenzar con los servicios que tienen contacto directo con el cliente, como las unidades de hospitalización, maternidad y los distintos servicios clínicos.

Objetivos.

Se establecieron los siguientes objetivos:

1. Definir las competencias de cada cargo, es decir, definir los estándares con los que clínica quiere que se realicen sus tareas, bajo sus valores, bajo sus procedimientos.
2. Evaluar al personal de acuerdo a sus competencias asociadas, poniendo especial énfasis en su relación con el cliente.
3. Identificar las fortalezas y debilidades del personal con el fin de elaborar un plan de capacitación que permita a las personas aumentar su nivel de competencia y de esta manera alcanzar los estándares acordados.
4. El cuarto objetivo se refiere a desarrollar una herramienta que contribuya a planificar y administrar el recurso humano de la clínica.

Etapas del proyecto.

Se diseñaron las siguientes etapas:

1. Etapa de diagnóstico organizacional y análisis de cargos.
2. Identificación de la competencias, tanto conductuales como funcionales.
3. Detección de las necesidades de desarrollo, o evaluación propiamente tal.
4. Elaboración de los planes de desarrollo.
5. Diseño del plan de capacitación.

En la etapa de diagnóstico organizacional se encontró un alto número de cargos con funciones específicas en la unidad a la que pertenecían, lo que dificulta a las personas tener una visión global del negocio. También se encontró un bajo nivel de rotación del personal, lo que limita la adquisición de nuevas habilidades y destrezas en el cargo; esto afecta la motivación de las personas en su trabajo, al estar durante muchos años realizando lo mismo.

La Fundación Chile propuso un mapa de cargos que permite el movimiento de las personas tanto en forma vertical como horizontal, de manera de obtener mayor polifuncionalidad y empleabilidad en las personas. El desarrollo de carrera de las distintas personas se va a dar a través de la suma de las competencias de la unidad, más las propias del cargo.

En la etapa de identificación de las competencias de la clínica, se utilizó una metodología específica para levantar las competencias conductuales y otra para las competencias funcionales. Para las competencias conductuales se efectuaron reuniones con el equipo ejecutivo de la clínica, se revisó la visión, valores. Luego a través de entrevistas con personal de distintas áreas, se definieron los patrones, formas de trabajo propias de la clínica y se llegó a establecer su modelo de competencias conductuales.

Se diseñó un modelo de competencias para el personal que ejerce supervisión y se diseñaron otras competencias para el personal que no ejerce supervisión. Algunas de las competencias son orientación al cliente, trabajo en equipo, iniciativa, orientación a la calidad, comunicación y compromiso con la organización.

Con respecto a la metodología que se utilizó para levantar las competencias funcionales, esta consistió en realizar entrevistas con los responsables directos; a ellos se les preguntó qué debe hacerse y cómo debe hacerse una determinada actividad.

Luego, se elaboraron y validaron las competencias con la jefatura y comité de expertos, formado por el personal de recursos humanos, que fiscalizó el proceso para así llegar a un buen producto.

Un ejemplo de competencia funcional es la competencia: Realizar la Visita a Enfermería, esta consiste en hacer una descripción general, después definir los distintos elementos que componen esta actividad, posteriormente se definen cada uno de los criterios de desempeño o los estándares, los productos que tiene que ir alcanzando la persona para obtener el resultado esperado.

En la tercera etapa, detección de necesidades de desarrollo, se utilizaron dos estrategias para realizar la evaluación: una metodología de evaluación 360° para la jefatura de puestos claves, que consiste en una autoevaluación, evaluación de la jefatura, clientes internos, colaboradores y pares. El resto de los cargos fue evaluado por sus respectivas jefaturas.

La etapa de evaluación de los planes de desarrollo consiste en la retroalimentación por parte de la jefatura, sobre los aspectos que el evaluado debe mejorar y continuar desarrollando, para finalmente, a través de consenso definir acciones y compromisos para superar las brechas y poder llegar así al estándar establecido.

A partir de los planes de desarrollo, la Gerencia de RRHH obtiene la información para poder diseñar sus planes de capacitación.

Opiniones de los evaluados.

A continuación se señalan algunas opiniones de personal que participó en el proyecto piloto de Urgencia.

• “Siempre es bueno saber la opinión de los superiores sobre lo que uno hace, no sólo cuando cometemos errores”.
• “El hecho de juntarse con el supervisor ha servido para conocerse más”,
• “En general estuve de acuerdo con la evaluación, sólo estuve en desacuerdo en un punto, y después de conversarlo le encontré la razón”.
• “Hace falta que a la gente se le evalúe, se le diga en qué tiene que mejorar, uno piensa que lo está haciendo bien, pero llega otro y dice lo contrario”.

Beneficios y resultados esperados.

• Mejora el clima laboral al evaluar con un instrumento objetivo que disminuye los criterios de arbitrariedad.
• Asegura una retroalimentación sistemática sobre el desempeño.
• Unifica estándares y criterios entre los servicios de la clínica.
• Disminuye pérdidas operacionales.
• Aporta una herramienta que permite planificar y administrar el personal de la empresa.
• Fortalece las vías de comunicación entre la jefatura y el evaluado.

Fuente: https://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Enfermeria/enfermeriaquirurgica05/1/2687